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"華為行政采購體系變革的成功經驗",上海行政與后勤采購展小編匯總前華為全球行政服務管理部總裁姜老師 ,在2024SFME第二屆上海國際企業行政與后勤采購展覽會中"2024中國（上海）企業非生產性采購峰會的精彩分享(七)

     當時我們中國區的行政有10多個這種園區，就像上海研究所大規模的產業園區，我們發現我們拿單個園區跟業界對標華為人均的效率真的很低。我們以為我們很先進了，結果跟業界的一比人家的效率很高。當時我記得學習太平洋戴維斯還有西門子地產，他們整個這么一個大的產業園區就一個行政總監，然后它所有的業務都群外包。這種情況下，我們當時什么情況？我們即使一個非常小的分布都有10幾個人，我們當時上海就這100多萬平米有30個行政人員，還沒有算那些外包的，只是我們行政編制的。我們北京有40多個人，我一個東莞的園區更大，有100多人，所以我們就開始往目標開始減。到今天為止，整個上海和北京有管理200多萬平米這樣的一個不同的產業園區，還有寫字樓，在城市中心的多點。但是我們的行政人員只有5個人，這個就是不可思議，所以我們當時也沒有想到我們能做到的這么好。

    我們實現的幾個目標，個是基礎保障方面，我們幾乎是0差錯、0事故、0風險。然后我們經常這個計劃的完成率，以前報的那個計劃大家最后總是完成不了，大家就已經對這個計劃不報希望了。后面我們嚴格地定計劃，我們的基礎保障說要達到。在基礎保障這個層面，行政服務要么做到要么沒做到，你全部做到了你才能得到60分，就是客戶不投訴。所以我們理解到了這一點就發現一定要守住，這是我們的底線。同時做厚我們的客戶界面就是用戶感知的部分，你把基礎保障做到了，客戶不投訴你但是他也不滿意。你只有不斷地提升用戶的體驗、員工的體驗、制造一些亮點、給他一些小小驚喜的服務，這個時候他才會為你點贊，他才會說我們公司的行政真不錯，所以這個是我們的目標，然后持續地推進變革讓成本可控。  

    這是我剛才講到的，我們在變革進行的階段性匯報的時候給公司的高層領導董事會匯報，當時老板每會必講行政變革。然后說讓財經和人力資源向我們學習，所以后來…財經部門還跟我們行政部門簽了一個SLA。以前財經部很拽，非常拽，我們要一個報表它不給或者說它就提煉出來甩給你，你發現它的這個數據報表完全看不出我行政費用分析的科目，因為它的科目跟我們自己臺賬統計的科目是不一樣的。我們讓它幫我們調整一下它不調，說公司就是這樣子的，誰是公司？不就是你嗎，不就是那幾個人嗎，但是他不干。后來我們這個變革成功了，我們服務的導向也變了，我們服務做的很成功。老板大會小會一講財經部門整個項目學習，風氣就轉變了。

    所以你強了別人才尊重你，所以我們老是說行政老是被別人當成丫鬟、保姆，那是活該。你自己就把自己做成了丫鬟和保姆，你完全可以把自己做成管家、做成專業人士，至少當個管家。我經常將我們很多的行政是躺在百億、千億的資產上當丫鬟。你想想，只要是個實體的企業，前兩周我剛剛在北京參加一個論壇會，正好一個數據說中國我們說的實體企業有上市的、大型資產的實體企業有3700多家，其中48%都有自持物業，都買了建了自己的地產、園區或者買了自己的物業和樓。這個應該對設施和CRE行業的同事們是一個好的消息，但是我研究發現90%的這些企業都連正式的組織都沒有。有這么大的資產然后他們整個的公司都沒有一個不動產或者設施管理部門、空間管理部門，這是非常遺憾的事情。可想而知，行政有多不受人重視，我們手上拿著這么大把的資產，我們拿著保險柜的鑰匙、我們藏著這么多金銀財寶然后我們再當丫鬟，所以我經常講我們要學會塑造自己的價值。在華為我的經歷就是經過行政變革就發現每一次上一次董事會匯報我們行政變革的時候就揚眉吐氣一次，以前就像一個縮腳的小媳婦，覺得就因為那些吃飯的破事公司領導會關注嗎？發現老板很支持，我們就大著膽子把吃飯的件事情報上了EMT董事會，發現吃飯、停車都是備受關注的，我們這個議題在EMT的會上本來20分鐘的議題經常被領導們延長時間討論。因為你會發現每個人都想對行政指手劃腳，然后最后不得不延期下一次再議，所以我們后來發現越做越專業最后讓領導們都沒話講，這個就是華為行政的。

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