1997年，北京的孩子們吃上一頓麥當勞尚屬，北京城還沒有四環，沒有多少高樓，在房地產商場稱得上“活潑”的只是為數不多的商務寫字樓租賃事務。

這一年，來京追夢的黑龍江小伙張學鋒，看到寫字樓里的上班族們愛訂盒飯，就和7個朋友聯合建立公司，開端向寫字樓送盒飯。

在這之前，從國企辭去職務下海的他，已經在家園闖練過多個職業：開加工廠，搞運送，運營精品服裝店、婚紗店……

其時，沒有誰能預料到：看似不起眼的送盒飯事務，竟然能伴跟著我國經濟的高速開展，一步步做成大生意。

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22年過去了，當年的8個合伙人中，只需他還在堅持做餐飲。

他創立的振達餐飲，現在歸納實力位列我國團餐十強，更是業界名列前茅的社區、醫療、養老團餐代表品牌。

振達餐飲現在服務于北京、天津、河北、青島、濟南、武漢、成都、珠海、深圳等地170余家單位，首要服務目標包含商場監督總局、人民日報社、我國建筑科學院等多個部委、企事業單位，具有大型歸納配餐中心2個，日供餐人數達32萬人次，工業掩蓋農業栽培、食物加工、物流配送、餐飲服務等，還正在活躍進行新的事務探究。

“終身做成一件事，把它做大，做起來。”這是他的人生奮斗目標，也指引著振達餐飲的開展。

年代的大潮波云詭譎，做成、做好一件事并不容易。他的餐飲事業幾經沉浮，重返高光時刻之前，也曾下跌谷底，浴火重生，與外資轟轟烈烈地“愛”“分別”，終究才走出了自己的精彩。

 振達餐飲在人民日報社食堂舉行的美食節活動

5年時刻，做到北京商場占有率榜首，

然后負債2000萬……

每一個能有“大作為”的小公司都有一起之處。

其時，張學鋒的合股公司雖小，但商場定位精準：“做白領人的營養專家”，專為寫字樓白領服務。很快，他們的盒飯，就從中關村的中科大廈、華誠大廈，送到了金融街、國貿周邊的商務寫字樓里。

五年后，他們服務的寫字樓到達47家，做到了商場占有率榜首，成為北京最早一批快餐公司里的佼佼者。

在其時的出產加工和配送條件下，他們發現，盒飯不只飯菜種類單一，飯菜質量也不容易把控。

等陸續有一些寫字樓食堂項目找上門來，他們就開端接受寫字樓食堂項目，由此開啟被張學鋒描述為“瘋狂擴張”的階段。

接受食堂項目后，從裝飾到出資，公司投入越來越大，占用的上下游供貨商資金越來越多，再遇到拖欠款項的協作商，賬期被迫拉長，資金鏈吃緊。

雪球越滾越大，終究該合股公司從裝飾款到職工薪酬，負債總計2000萬元。盡管公司其時純贏利并不低，只需時刻寬余，還賬不是問題，但債權人的耐性撐不到那時候。

2002年，負債前行的公司遭遇訴訟，無奈破產倒閉。公司債務由8個股東一起承擔。張學鋒招領了其中850萬元的債務，組成了新的股東集體，注冊了新的餐飲公司，帶領一部分老職工再度出發。

“把別人的錢還了再開展，肯定不能再呈現這樣的事。要靠自己的實力，有多少錢，做多大事。”回顧這段過山車般的“瘋狂”閱歷，張學鋒將之歸結為其時過于想做大做快、發大財。

支付沉重代價后，“誠信”被他列為振達餐飲首要生存規律。盡管新股東們在很長一段時刻內沒有薪酬、沒有分紅，但兩個月內鐵定給上下游供貨商結賬，絕不拖欠職工薪酬。三年多后，他帶領新公司還清了此前債務。

其實，現在回頭再看，張學鋒參與的榜餐飲公司高速開展時期，也正是我國餐飲商場的粗野成長階段，商場上的餐飲品牌屈指可數，餐飲企業運營并無可供參閱的規范、查核之類，悉數全靠摸著石頭過河，“栽跟頭”、“交學費”在所難免。

振達在項目點舉行的22周年慶美食節活動

與日資的“愛”“分別”，

為振達帶來了什么？

跟著我國經濟的高速開展，餐飲商場潛力顯現，國外本錢對之兇相畢露，籌謀進場。

日本快餐榜首品牌——日本株式會社綠廚餐飲辦理集團，2005年開端陸續在北京、天津尋找了17家有開展潛力的餐飲企業，欲從中挑選一家進行協作。

歷經18個月的重重篩選和綿長談判，振達餐飲終究在PK中勝出，2007年7月與綠廚株式會社成功牽手，合資建立了北京振達綠廚餐飲辦理有限公司，這也是我國榜中日合資快餐企業。

兩邊在人民大會堂簽約。《餐飲世界》2007年第9期介紹了此次協作。

其時的綠廚，在日本已經開展了60年，具有1300余家分店，具有多種運營模式。建立合資公司后，日本餐飲先進的規范化體系建造、精細化管控、危險辦理經歷等老練經歷，開端在振達綠廚實踐落地。

從總公司高層到項目運營辦理班組，振達綠廚推行并完成“三化”：各項費用、店面運營悉數完成預算化、數據化、表格化，一切會議甚至作業業績都以細化的表格方法來體現，而非單純的陳述報表。

與綠廚的深度協作，讓振達超越了其時我國傳統餐飲企業的“粗放式”規劃，完成精細化辦理，對辦公用品、用紙甚至用電處處細化辦理。

此外，也活躍引進社會餐飲的辦理模式，例如，學習麥當勞、肯德基的公司化辦理，振達綠廚甚至連刷碗工最重要的作業、作業耗時等等，都有精準的數據參閱。

振達綠廚的首要客戶集體是日資在華企業，以及央企、國企。跟著事務的壯大，兩邊在協作過程中的分歧顯現，因種種原因，協作八年后，2015年振達與綠廚宣告“分手”，日資撤出，振達餐飲開端獨立運營。

與封閉式土生土長的眾多團餐企業相比，振達餐飲這一段與日度協作的閱歷彌足珍貴。

日式餐飲嚴謹的精細化辦理與嚴厲的本錢管控、危險管控，滲入振達餐飲的內在，被其辦理層不斷內化，并結合我國式實踐進行延伸與豐富，成為振達餐飲的辦理特征之一。

振達餐飲運營的食堂里推出了吹糖人趣味活動。

勇于“亮劍”，

多方發力，筑牢開展根基

我國本鄉團餐企業施行辦理體系化、規范化的時刻普遍較短。企業在餐飲商場比賽，構筑本身在服務質量、品牌方面的優勢，對執行力、領導力、歸納辦理水平等都有較高要求，并非一朝一夕可以完成。

“有門檻，才干體現出你企業的中心競賽力來。”在日趨激烈的商場競賽中，步入新開展階段的振達餐飲，深耕央企、國企等企業商場，逐漸從品牌、產品及技能、食物安全、人才辦理等方面夯實根底，穩步開展。

振達運營服務的酒店餐飲項目

壹

做好聯動品牌，打造演示效應

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“做好一個聯動的品牌”，打造演示效應，關于團餐企業深度挖掘、獲取某一職業范疇客戶，十分重要。

企業客戶的高餐標，必然意味著高要求。團餐企業供給的餐飲服務，除了各方面要與社會餐飲堅持平等水準，還必須滿意企業客戶對餐品越來越高的更新迭代要求，不斷升級產品，繼續提高口碑、滿意度。

與的社會餐飲連鎖品牌相同，振達從重要性、規劃等視點歸納鑒定，將店面分成了A、B、C三個等級，對每個等級店面的產品立異、規則品類和新品推出頻次都有具體要求。

在產品和服務方面，倡議改變和立異，既學習學習網紅餐飲，又加大本身的新品研制力度。

“你只需讓它繼續的滿意，才干一個項目持久運營，才干不斷去拓展新的商場。”在振達，滿意度是運營查核榜首指標。截至現在，振達餐飲運營時刻最長的一個項目，長達16年。

食堂里的三文魚、小龍蝦

貳

做好“大鍋飯”，服務“招待餐”

從“大鍋飯”向招待餐等高端餐飲事務延伸，滿意企業客戶的多層次餐飲需求，則為振達在企業餐飲范疇創造了更大商場。

央企、國企的招待餐規范高、要求嚴，以往非聞名酒樓、五星級大飯店餐飲服務團隊莫屬。通過日常餐飲服務協作，振達餐飲贏得了甲方單位的信賴。

在中標“一帶一路”招待餐服務項目后，振達活躍應戰，迅速抽調組成技能團隊，在菜品設計、制作、呈現等方面高規格要求自己，以“不亞于國宴”的水準，圓滿完成服務確保，取得甲方單位認可，奠定本身在高端招待餐事務范疇的底氣和自信。

讓人賞心悅目的菜品

叁

食物安全高要求、高規范

當前，全社會對食物安全高度關注，央企國企的就餐職工也不例外，不只關注食堂呈現的餐品、衛生和流程，也很介意餐飲公司一切食材的進貨渠道，安全防控與檢測。

“咱們辦理的榜首指標是食物安全，沒有食物安全悉數免談，項目做多久都是白費。”在對待食物安全問題上，振達和許多團餐企業相同，不抱一絲僥幸心理。

振達的食物安全規范和做法，歷來是明明白白地公示給客戶。他們很樂于將本身置于嚴厲監督之中，認為：“信息化年代，每個企業都要勇于‘亮劍’”，向就餐客人、一線職工明示自己高于規范、職業規范的檢驗規范，將企業的高規范是實實在在地執行，而非任之停留于手冊、文件上。”

“咱們期望管控得更嚴厲。”振達餐飲現在施行兩道農藥殘留檢測，一道檢測在收貨驗收階段，另一道檢測則在切配完成后，以此確保職工能按公司要求操作，對包菜、花菜等有特別要求的食材浸泡清洗三次以上，確保食物安全。

考慮到臨期產品的口感、質量會下降，為了確保原材料質量，振達餐飲的物流收購體系清晰到：一切為客戶供給的帶包裝產品，產品距離出產日期的距離最多不得超越產品正常保質期的三分之一時刻。一切原材料，都有清晰的對客使用時刻。在一切店面的廚房和倉庫，看不到超越二分之一保質期時刻以上的原材料。

例如，酸奶的保質期通常在18天至21天，振達供給的新鮮酸奶確保是3天內出產的，7天內必須給客人食用，超越7天悉數拋棄掉；瓶裝醋的保質期是12個月，振達收購的瓶裝醋距出產日期不得超越4個月。

在振達看來，盡管這對全體物流收購鏈的要求十分高，但也是為了降低潛在危險，確保服務質量所必須支付的代價和本錢。

振達餐飲與首農在供應鏈范疇的協作項目揭牌典禮。

肆

人才辦理與查核倡議正面鼓勵

“一個嫻熟的洗碗工阿姨，一個每次做米飯都能做出軟硬適中米飯的米飯工，都是振達的人才。”振達餐飲對人才的定義很“接地氣兒”。

為了以人才助力公司快速開展，2019年振達將人事行政部更名為人才辦理部，施行人才優先計劃。一切入職一年主管級以上等級的職工提出離任，都會由人才辦理部進行相應面談。

振達為不同崗位擬定了清晰的職業規劃、清晰的查核規范，著力為職工打造相對公正公正和揭露通明的提高通道。他們會通過線上（振達企業大學）線下相結合的培訓方法，讓新入職職工盡快符合崗位需求；通過揭露的視頻考試等查核方法，為職工匹配與技能提高相對應的薪酬，鼓勵職工不斷成長。

服務團隊的安穩和確保是培育服務、研制餐品的確保。針對團餐企業基層人員流動性大的“痛點”，振達餐飲在“留住人才”方面雙管齊下，一方面，著力安穩店面運營部隊，另一方面，不斷提高職工福利待遇。

他們會對每個店面的面積、規劃、硬件條件進行客觀分析，在留人方面重視管控結果，將人員流失率指標與項目負責人、運營負責人的績效薪酬、獎金和年度分紅等掛鉤。但又不停步于數字指標，更著重強調管控過程中的正面鼓勵。

例如，他們會聯合甲方一起，當令依據店面職工的服務、餐品、衛生或者提出的改善小主張，頒發50元的表揚卡等。

再如，他們會為一線團隊供給外出拓展、團隊建造、勞保用品、團隊福利、年休假等等誘人福利。對公司的中心主干人才，特別有突出貢獻的技能人才，不只供給單身集體宿舍，還為個別拖家帶口的人才給予相應的房補，供給低于商場價的夫妻房等，盡力減輕職工的后顧之慮。

振達的團隊文化建造活動

布局街面店、適老餐等業態，

構筑本身競賽壁壘

“咱們期望終身只做好一件工作，在主業態方面做好。”振達重視危險防控，不會無視本身監控、監管才干所及，一味尋求短期內擴大企業規劃和效益。

在團餐范疇的商場競賽越來越激烈，團餐又無法打破本身全面受制于甲方管控，法定節假日沒有營業額等等本身特性的情況下，他們安身主業，也在活躍探究其它餐飲業態。

“做團餐是服務職業。到現在為止，咱們還沒有挑客人的才干和權力。咱們肯定要主營一些中心業態，但同時其它的也得參與。”談及事務布局和開展，振達深有感觸。

2019年，振達餐飲相繼推出了鶴崗小串、四姐家和水餃連鎖店面，在社會餐飲街面店肆運營上邁出重要一步。

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新振達的鶴崗小串、四姐家和私房手工水餃街面店

之前與日資企業深度協作的閱歷，讓振達對老齡化社會的日本餐飲服務有了更多認識與思考。以綠廚為例，醫療和養老事務是他們的日本事務板塊中運營贏利更高的。

我國步入老齡化社會已是定局。參照日本經歷，振達也率先在適老餐范疇發力。

早在2008年，振達就組成了養老事業部，接受了北京僅有的五星級養老院——四季青養老院的餐飲服務。

與門檻低的團餐不同，適老餐服務危險大，并非“人人都精干”，首要根據這樣兩點：

1、運營效益壓力大，對精細化運營要求更高

與節節攀升的高物價、高人工本錢相比，現在養老機構的餐費投入明顯缺乏。例如北京的養老院，2008年的時候包伙是700元／月，現在也才漲到1200元／月，長時間徘徊在千元左右。

團餐必須確保客戶群到達必定規劃才干有贏利。但養老機構的規劃普遍較小，就餐人群通常都在200人以下，甚至100人以下。

運營適老餐的門檻高就高在，企業必須精細化運營，先要確保不虧錢，才干奢談盈余。

2、運營危險無處不在

運營的高危險，來自許多方面，例如，要供給合適白叟就餐的餐品，糯米等白叟吞咽有危險的食材并不合適；餐廳的桌椅等擺設要避免白叟磕碰；就餐過程中要避免因人際關系惡化帶來的潛在危險。

適老餐危險大，天然也意味著門檻高，餐飲服務企業要進入這一范疇，必然面臨著更高要求，例如：

1、產品門檻

能夠讓白叟“老有所養，老有所尊”的適老餐，相同存在產品的差異化需求，不停步于讓白叟吃飽吃好，需求餐飲服務企業的高質量服務。

國內多將60歲以上一致稱為白叟，但不同年齡段白叟與白叟的身體狀況、飲食喜好千差萬別。學習仿照日本適老餐做法，振達連米飯都要分為三個規范：十分軟爛，軟爛，稍軟。

針對魚類等特殊食材，他們會將原材料打碎，加工成相應的半成品，制作成魚的形狀等，從味道到外觀，賞心悅目。

2、服務門檻

根據我國式人情倫理，養老院里的白叟對親情關愛、兒女孝順的情感需求更高。因此，振達會在白叟一家在養老院聚會時，供給其樂融融的親情團圓餐供挑選；考慮到白叟集體溝通的特殊性，在日常作業中，倡議職工的“親情化服務”，做到“打不還手，罵不還口”，供給親熱至極的服務。

網紅面點應有盡有

現在絕大多數團餐企業并未進入適老餐范疇。

閱歷多年開展，現在振達不只與養老院協作，供給高水準的適老餐服務，也自運營著社區養老院項目，構筑了自己在這一范疇的競賽優勢。

“在現在階段，適老餐不是最掙錢的，可是前景是更大的。”振達認為，養老項目是我國商場的另一片藍海。關于我國餐飲商場來說，未來居家養老、社區養老跟團餐都有結合點。

“做任何工作先都要考慮企業上下游的效益，必定是把一切的危險擱在前面，為了避免危險，咱們要加大本錢，然后再去算到底怎樣分錢。不能削減危險防控本錢，只是由于這個項目是掙錢的，咱們才去做。”正如董事長張學鋒在振達反復強調的這樣，他們不會只是由于項目有高贏利而去做，也不會由于項目在現階段無法賺大錢，而不去做。

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來源 ：團餐謀

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