在上市物企掀起吞并團餐企業潮之后，團餐企業間并購潮又起。

美通社音訊，2024年1月26日，索迪斯與康帕斯簽署協議，正式收買康帕斯（我國）企業辦理服務有限公司和上海怡樂食食品科技服務有限公司。

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據悉，該起股份的收買完成仍需求相關部分的核準。索迪斯我國及康帕斯集團將與我國大陸的客戶、供貨商及職工堅持嚴密交流，以保證平穩過渡。

待具體流程完成后，所有權的轉讓估計將在2024年上半年度完成。一起，在買賣正式完成之前，索迪斯我國、康帕斯我國及其下屬分公司仍將作為獨立公司，分開運營。

并購重組是優化商場結構、進步運營效率的重要手段。早在2021年，國務院就曾發布文件，“鼓勵中小企業經過并購重組對接資本商場”。

而在此后的3年內，團餐商場不只迎來了一輪資本商場的投資熱，還迎來了上市物企的收買潮：老牌上市物企新城悅服務3年“狂攬”5家區域優質團餐公司；而杭派團餐領軍企業速派餐飲，大股東已由金地集團成功接手；此外，新一代團餐代表企業“上海荷特寶”也將超過66%的股份出讓給了金科服務。

與此一起，區域頭部團餐企業之間的并購、收買也在悄然推動。

處在不同開展階段和體量的團餐公司，買仍是賣？或是主動或被動地成為這波潮起下的觀眾？團餐企業的大佬們需求好好考慮一下了。

世界團餐巨子的開展史，

即一部并購戰略與才智交錯的進程

回顧世界三大團餐巨子的成長進程，我們可以明晰地看到并購在其開展中所扮演的重要角色。

以康帕斯為例。

1941年在英國成立，于1988年在倫敦股票買賣所上市，之后，借助資本的力氣，康帕斯頻頻實施收買，在上市后短短十幾年內就敏捷開展為全球更大的團餐企業。

1993年，收買Select ServicePartner 和 SAS Service Partner；

1994年，收買Canteen Vending；

1995年，從印度公司Accor JointVenture with RKHS 手中收買怡樂食世界，康帕斯我國成立；

1996年，收買法國怡樂食；

1997年，與KKS合資成立南非康帕斯；

2002年，收買日本Seiyo Foods, 收買美國Bon Appetit；

2003年，收買意大利Onama集團；

2008年，收買巴西GR SA剩余50%股份，收買美國professional services 和 Medi-Dyn；

2009年，收買美國KIMCO集團，收買德國Plural集團；

2012年，收買香港SHING HIN；

2019年，收買Fazer Food Service。

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清楚明了，康帕斯在拓寬新區域或范疇時，更傾向于采用并購戰略而非直接投資。

而從資本商場的角度出發，從2001年至2017年，16年期間康帕斯股價增長3倍，其間2001-2010年經過并購擴展商場份額，2010-2017年是股價上漲的首要階段，這無疑驗證了其依托并購推動開展戰略的明智之舉。

同理，另外兩家世界團餐巨子索迪斯、愛瑪客，也是充分利用財務杠桿，經過資本運作、做并購快速進入不用、區域商場，并在你追我趕中開展，構成自己的開展規律，構成了今天三大巨子的格式。

而跟著我國商場邁入存量經濟競賽的年代，企業之間的競賽益發激烈，包括團餐范疇在內，各企業不得不從競賽對手中爭奪商場份額。這種競賽已經從過去增量年代的“共贏”轉變為存量年代的“生死存亡”之爭。

未來，跟著大企業不斷吞并小企業，我國團餐商場將迎來并購整合的窗口期，行業格式將發生深入革新。

然而，僅僅依托收買與被收買就能讓團餐企業一勞永逸地完成做大做強，從此高枕無憂嗎？

實際并非如此。

團餐業務并購中的危險：

能否完成超協同效應，讓1+1>2，甚至1+1=3？

關于世界團餐巨子而言，世界并購或許已是輕車熟路的常規操作。然而，關于國內團餐企業來說，并購重組仍是一個需求不斷探究和逐漸老練的進程，其間充斥著許多學習和試錯。

威望統計數據顯示，世界并購的成功率一般僅維持在30%左右，而高達70%的項目則體現平平甚至以失敗告終。這無疑印證了“愿望雖美好，實際卻嚴酷”的并購實際。

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例如，華東區域的一家頭部團餐企業在收買河南區域的一家團餐企業后，因為運營辦理不善和企業文明難以交融等許多要素，致使收買項目口碑驟降，企業名譽在當地商場也因而遭受重創。

這也印證了雖然花錢并購能帶來短暫的愉悅，但隨后往往需求面臨綿長而困難的整合進程。

“團餐業務因為涉及人力很多，業務流程冗雜，辦理操控也相對雜亂。假如收買方本身缺少老練、可輸出的辦理體系，又無法與被收買方完成有機交融，那么并購后的結果或許不只無法完成1+1>2的協同效應，反而或許背上沉重的虧損擔負”一位任職某團餐公司擔任企業戰略與資本運營的擔任人曾撰文表示。

因而，在并購決議計劃之前，有必要充分考慮和評價本身的辦理才能和整合才能。

例如，在職工整合方面，需求考慮是否有適宜的派駐人員、怎么妥善安置對方原有辦理層，以及怎么處理雙方歷史工資水平存在的差異等問題……

一起，客戶資源的整合、供應鏈的協同、數字化體系的交融以及財務的管控等許多方面也都是需求細致考慮和周密安排的。

此外，收買方面臨的另一個危險是無法獲取安穩的客戶和商場。

團餐企業一般不具有高價值的專有技術或固定資產，其中心業務往往依賴于有限的客戶資源（且合同期限一般較短，一般為2~3年）。

如對被并購方沒有一定的束縛/激勵，并購完成后，很或許不道德的被并購方，會經過一些無法查明的代持聯系，成立新的團餐公司，又將合同撬回去。

那么一旦合同到期，被收買企業或許只剩下一個空殼。

因而，在進行并購之前，團餐企業有必要審慎地評價本身的人才儲藏和辦理才能，保證有足夠的才能去駕馭一家地理位置不同且業務陌生的公司，或者有才能激活一家體現欠安的企業，并借此擴展品牌在該區域的影響力才是關鍵所在。

只有在對本身的辦理體系、工具、人才儲藏以及企業文明具有充分的決心之后，團餐企業才應考慮進行并購并進行辦理輸出。

否則，被收買企業很或許會失掉操控，導致并購的失敗。

結語

未來數年，跟著資本的注入，那些遭到喜愛的團餐企業、區域領軍團餐企業，以及與團餐嚴密相關的食材供應鏈、物業和文旅等公司，將共同掀起一股團餐并購的小高潮。

這一趨勢或將催生出更多規模化的團餐企業，然后大幅進步整個行業的集中度。

但關于收買方來說，切入陷入“聰明者困局”。面臨我國幅員廣闊、團餐需求渙散，區域文明、飲食差異巨大，當地資源、人際聯系仍為項目成單、保單的首要要素之一，收買之后，怎么借此安穩團隊、項目收益，資源人脈，在借此打開商場，擴展品牌在該區域的影響力，也是巨大的考驗。

此外，團餐商場集中度大幅進步之后，構成缺少競賽、寡頭壟斷的局面，真的對行業有促進開展，也有必要打一個問號。

而關于年營收在3億元以下的小型團餐企業而言，這場并購浪潮既是應戰也是機會。關于發憤圖強的團餐企業家來說，外部勢力的入局、攪局，更能使其看到本身的短板和缺乏，激起危機意識，然后查缺補漏，進步企業的競賽力和戰斗力。

在憑借本身在當地構成的資源優勢，守住業務，保住勝利果實，徹底不成問題。

當然，若企業在開展中遭遇難以逾越的妨礙，與頭部企業攜手共進，也不失為一種選擇，但應緊記，靠他人只能輕松一陣，靠自己才能過好終身，背靠大樹不一定好乘涼，有或許是一張大餅，站著掙錢才是王道。

反之，假如企業固步自封，還不重視品牌建造，不進步辦理才能，不只或許面臨頭部企業的逐漸腐蝕，最終甚至或許失掉被并購的價值。

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來源 ：團餐界

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